孙昌军:混合全部制让中联重科达成超出式提升

中联重科21年来变革力度很大,始终平稳推进,没有出现大波大浪。对内实现充分的民主,使员工在观念上认同,这是改革达到预期目标的一个重要因素。

混合所有制改革:中联重科全球化的“助推器”

www.d1cm.com2014/03/27 09:23来源:中国经济时报

党的十八届三中全会指出:“积极发展混合所有制经济。允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。允许混合所有制经济实行企业员工持股,形成资本所有者和劳动者利益共同体。”

作为中国工程机械领头羊的中联重科,就是借助混合所有制改革,由1992年的50万元注册资本起步,到2012年年底资产达到889.74亿元,实现净利润75.3亿元;同时,通过企业的重组并购和资金整合,中联重科由一个内陆小公司成长为享誉全球的国际性工程机械大企业,奋斗目标直指全球工程机械行业前三强。

这一切,得益于中联重科的混合所有制改革。如果说年轻的中联重科国际化征程是“火箭”般的速度,那么混合所有制改革则是其坚固而强效的“助推器”。

中联重科的前身是原建设部长沙建设机械研究院,拥有50余年的技术积淀,是中国工程机械技术发源地。成立至今的近22年间,中联重科不断进行体制、机制创新,通过自身的股份制改造上市、母公司改制、H股上市,最终形成了湖南省国资委、管理团队和骨干员工、战略投资者、国际投资者及其他流通股东共同持股的混合所有制产权结构。

1992年,时任长沙建机院副院长的詹纯新带领7个人、借款50万元创办了中联建设机械产业公司,走科技成果转化之路。

1997年,技术与服务不断得到市场认可的中联公司业绩规模已具备上市条件。同时,国家在“公有制的多种实现形式”、“股份制是现代企业的一种资本组织形式”等方面取得重要突破,在建设部的指导下,中联重科股份制改造拉开序幕。

经历重重困难,最终由建机院作为主发起人,中联公司正式改组为长沙中联重工科技发展股份有限公司。其中,建机院占股74.75%。

2000年10月,中联重科登录深交所,上市发行5000万股A股,募集资金6.14亿元,在上市发行后1.5亿股总资本中,国有股49.83%,其他股东50.17%。

经历股改上市后的中联重科,初步实现股权多元化和良好的治理结构,但依然存在国有股一股独大的状况。传统国有科研院所的监管企业与市场化运作不相适应的矛盾也显露出来:人浮于事、论资排辈、因人设岗……年轻的中联重科面临着重重考验。

幸运的是,中联重科领导层及时看到了原有体制的弊端,当机立断在2005年至2006年间,大胆进行体制创新,确立了“裂变+聚变=全球化”的发展战略,将原有管理方式“打碎了重捏”。

2003年,长沙建机院划归湖南省。2004年11月,湖南省国企改革办批准同意长沙建机院改制总体方案。2005年10月,长沙建机院完成公司化改造,成为国有资本绝对控股的有限责任公司。其中国有股占94.1%,员工持股5.9%(科研院所国有资产增值的政策性奖励)。

“天赐良缘”,联想控股的弘毅投资在2006年开始与中联重科“联姻”,并在中联重科改制重组进程中起到了非同一般的作用。2006年5月,弘毅受让深圳金信安所持中联重科15.83%股权,成为中联重科第二大股东。

2006年5月,湖南省国资委挂牌转让长沙建机院32.1%股权。其中的24.1%转让给管理团队和骨干员工,8%转让给弘毅投资公司。建机院股权结构转变为:国有持股62%,管理层及骨干员工持股30%,财务投资者持股8%。

2008年,长沙建机院清算注销。2009年3月,其所持的中联重科股份在各股东间按股权比例进行分配。建机院清算注销后,中联重科仍由国有股东控股,但股权结构发生变化,第一大股东湖南省国资委持股24.99%;管理层持股比例为12.56%,弘毅投资持股12.36%,其他股东持股50.09%。

2010年12月,中联重科在香港联交所主板上市。中联重科此次公开发行H股10亿股,募集资金总额150亿港元,包括高盛、索罗斯在内的国际顶级投行认购。中联重科股权国际化的大门正式打开。
如今,中联重科已形成国有相对控股、股权多元化的格局。这样的股权结构,让中联重科在一个更自主和更自由的环境中实现了跨越式发展:由1992年的50万元注册资本起步,到2012年底资产达到889.74亿元,实现净利润75.3亿元。

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(责任编辑:David)

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  • 中联 混合所有制 詹纯新
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1992年

2000年

建机院完成工商注销手续。

员工在观念上认同,是改革达到预期目标的重要因素。

员工的观念转变需要公司引导。先要有全员观念的转变,后才有企业决策的民主。员工一旦从理念、情感上达成认同,就会自愿与企业同行,创造性完成各自工作目标。首先,信息需要公开透明。在体制改制过程中,改制依据的文件和国家法律法规,必须要让所有参与者了然于心,才能行使自己的投票权。其次,职代会的作用需要充分发挥。通过多轮投票选举产生职代会代表,职工代表充分发挥沟通桥梁作用,每一项改革决策的酝酿与形成全部交职代会表决通过。

中联重科在香港上市。

从体制创新来看,中联重科混合所有制的确立主要基于公司自身的股份制改造和大股东长沙建设机械(600984,股吧)研究院(下称“长沙建机院”)的改制。两大主体的变革,最后交汇于大股东的整体上市,形成了典型的混合股权结构,不同性质的资本融合成以市场为纽带的利益共同体。无论是管理层、国有股东还是境外资本,所占股份都在20%以下,特别是管理层,股权比例不到6%,中联重科实现了股权相对分散、股东相互制衡、利益共生共赢的格局。

党的十八届三中全会指出,国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济,是基本经济制度的重要实现形式。

2008年

从治理创新来看,股权混合是改革的手段而不是目的。它的优势要通过创新法人治理来保障。中联重科的公司治理以法律法规为前提,同时贯穿了市场化原则,适应和保障了股权多样化的要求。具体来说,一是董事会真正成为资本意志表达和决策的平台。二是国有产权代表真正履职。三是独立董事真正独立。四是战略投资者具有广泛的国际视野,在企业改制创新与战略运营方面提供了卓有成效的支持。

规范是企业改制改革的第一要义,依法依规是中联重科不容动摇的铁律。在规范和效率的选择上,规范始终摆在中联重科的首位。

建机院所持41.86%的股票,由其股东承继,其中省国资委直接持股24.99%。

混合所有制本身就体现了一种包容开放的精神,而中联重科的开放促成了企业混合所有制改革的先行先试。

中联重科的实践表明,发展、完善企业的混合所有制体制,创新是灵魂,规范是前提,民主是保障,开放是关键,促进企业可持续发展是企业的最终目的。

建机院成为国有资本绝对控股的有限责任公司。

国有资本以稳健和使命为特征,在企业中扮演了“定海神针”的角色。

在运行机制上,中联重科公司主要从战略、管控、技术三方面来构建良好的运行机制。战略上,保障发展的方向不偏、节奏不乱、力度不减,实现转型升级;管控模式上,探索模拟股份制模式,责权利高度统一;技术上,促进技术、市场的深度融合,推行项目管理,巩固行业技术的领先地位。

创新是灵魂

混合所有制的体制创新让公司实现了跨越式发展,连续21年平均复合增长率超过50%,2012年销售产值超过900亿元,利税超过120亿元,位居全球工程机械第六强。湖南省国资委持有的国有资产最高增值超过了800倍,国有股现金分红超过12亿元,极大地实现了国有资产的保值增值,有效地放大了国有资本的功能,实现了各种所有制资本的共同发展。

2009年

2007年